创始人是否真的非要兼任CEO不可？

 

注:本文由硅谷顶尖风投 Fred Wilson 发布在其著名的AVC博客，中文版由天地会珠海分舵编译。对于一直困扰很多人的“创始人是否非要兼任CEO“这个问题，我们看下Fred是怎么看待的。

 

不久前看新闻说印象笔记的创始人兼首席执行官Phil Libin将辞去其CEO职务而担任董事长，且印象笔记Evernote的董事会聘请了Chris O'Neill作为新任CEO。我个人对印象笔记事实上是没有太多的印象，因为我没有用到他们的产品。但我对该企业的这次举措确实敬仰有加，对于创始人在不担任CEO的情况下对一家企业进行领导的这个想法，我其实是非常喜欢的。现实中这样的做法也有不少成功的例子。当中最为人知晓的可能要数Larry Ellison在Oracle的做法了，Larry虽然没有每时每刻的插手公司的事务，但是他对公司的影响力之深却是无人能企及的(天地会珠海分舵注：这让我不由自主的想起此前唐骏对马云卸任阿里巴巴CEO的说法，只是味道可能有点变了：“因为中国人都知道，马云辞去CEO，不影响阿里巴巴的发展，做不做CEO，阿里巴巴还是马云说了算。这就是中国模式“)。另外一个也很著名的例子就是LinkedIn里面的Red Hoffman和Jeff Weiner的做法。

 

领导力其实和管理能力是不可等量齐观的。我在AVC这个博客上不止一次说过这样的话，这里不妨再强调一次，我相信这也是事实。如果说领导者就是魅力四射、精力充沛、善于沟通、充满愿景、善于倾听、镇定自若、消息灵通、值得信赖、信仰坚定这些形容词的化身，那么管理者就是去招聘、进行挽留、代理、做决策、去沟通、尤其是执行这些词的代言人。很多CEO在一个企业中既作为领导者，也作为管理者。但是将本由创始人一力承担的领导者兼执行者这个角色一分为二，同样也是一个可以很好运作的模式。

 

能让这种方式真正行之有效的关键点就是要创始人心甘情愿的将这个角色一分为二，并能心悦诚服的支持将要成为CEO的那个人去对企业进行日常的管理。所以这里创始人在领导权方面就必须进行一些让步，能够放权让该CEO能够顺利的对企业的事务进行管理。而当一旦企业需要创始人的领导力的时候，他又需要义无反顾的立刻站出来。通常这种情况是在公司遇到艰难的决策的时候，这时创始人的领导者本能就显得无比的重要了。

 

一个优秀的董事会能够很好的帮助创始人和CEO去判断究竟什么时候公司需要的是管理能力，什么时候又需要的是领导力。但是董事会不能像照看小孩一样去照看着两者的关系，他们两者必须能够自行处理好他们之间的关系并各自发挥其应有的功效。否则，其中一方必须滚蛋，而滚蛋的一方往往会是CEO。皆因创始人的领导力往往是非常难以替代的，一个优秀的管理者/执行者虽然也不是随处可见，但是市面上你总还是能找到这种有才能的人的。且这种才能是一种比较通用的才能，跟你的企业没有任何绑定关系，不像一个企业跟其创始人存在着息息相关的关系。

 

当然，如果一个创始人可以在其现有的企业内部找到该适合的管理者/执行者，这就最理想不过了。因为这种情况下，已经磨合好的已知关系相比完全陌生的从头开始的关系，会给将来的成功带来更大的可能。但要注意的是，你也不是非要这样做才行。Jeff Weiner就是LinkedIn外聘回来的，同时，我相信Chris O'Neill也是Evernote外聘回来的(天地会珠海分舵注：Chris是谷歌前高管)。这两种方式其实都能够，事实上也是可以工作的。但是如果你的企业里面真潜伏着这么一位优秀的CEO的话，我还是会建议你直接把他给用上，因为这样做的风险相对会更小点。

 

值得提醒的是，我也见到过当创始人不再担任CEO而成为董事长的时候，有不少人才流失的情况出现，且这通常还是发生在公司高层。这，也就是为什么创始人往往会因此而担忧的原因。这种情况下，我会建议你坚持你的决定。无论如何，新任CEO的第一年任期必然是异常苦难，甚至要重建整个高层团队。但这也许对你的事业的健康成长反而是个好事。

 

我很佩服Phil Libin能做出确信自己将不再适合出任Evernote下一阶段的CEO的判断。同时我也会鼓励他继续深入的参与进公司中来，给公司带来只有创始人才能提供的领导力。同时他所选择的这个新CEO需要到他的支持的情况肯定也不少。这里我祝愿他们两者都能在各自的新角色转换中获得成功。